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万科的病得治但众筹的“家”这剂药方有用吗?
[ 编辑:admin | 时间:2015-09-18 08:42:15 | 浏览:320次 | 来源:IT时代周刊 | 作者: ]
2015-09-18 08:10:27 

万科的病得治 但众筹的“家”这剂药方有用吗?

从2015年,万科作为一个地产商,却一直活跃在互联网行业的话题焦点之中:4月20日,万科V-LINK品牌发布会,让人联想到了正时髦的互联网+;而在5月1日,玩商业地产的万达和玩住宅地产的万科宣布战略合作,则被看作是为互联网+提供更平稳的落地基础……而到了9月16日,万科发布关于100亿额度内回购公司A股股份的报告书,其目的中,或许也有不希望自己的新模块被指手画脚的目的和纠结。

但仅仅只是如此吗@万科2.0其实真正的目的,或许更多的落在打破钢筋水泥的社交隔阂之上。这是冷冰冰的现代住宅真正缺少的,也是有着地产泡沫破灭危机感的万科所急需要抓住的救生圈。为此,向互联网进化,成为了万科唯一的选择。

危机:现在开始布局十年之后

万科的Logo是一个很能说明问题的存在。

最早的万科,在1988年推出了它的第一代Logo,据说当时万科想做录像机,因此设计上有浓郁的家电风格;但最终万科成为了地产企业,因此在2007年推出的Logo变成了中国传统民宅窗花,意思也很明确,一个住宅地产商。只是这个方方正正的设计,更多的人揶揄是一个“麻将桌”。

而在5月1日,万科借着米兰世博会“万科馆”揭幕,宣布了新的Logo,第三代Logo里直接出现的是万科英文简称“vanke”。此外,万科企业标语也从之前的“用建筑赞美生命”改为“赞美生命共筑城市”。

万科总裁郁亮对此次换标的解释也很直白:“将见证万科从住宅开发商向城市配套运营商的转型。”但这个直白背后,却是有着深重的危机感。

表面上看来,万科的业绩是在飞速增长的,2007年换标时,销售额过500亿,而再次换标,销售额却已经超过了2千亿。如此漂亮的曲线图,却换来了3月万科董事长王石在接受媒体采访时的一句话:“万科的危机,在于习惯了做加法。对于转型,规模超过2000亿,盘子太大了。”

这句话的后半段很好理解,船大难掉头,前半段却让人费解,做加法@危机@这些从何说起@

在4月万科集团的年报推介会上,郁亮揭开了谜底,万科从去年下半年开始花费了大量人力和财力,对全球27个经济体40年房价的变化趋势进行了观察和分析,试图从中归纳出导致房价上升或下跌的原因,更重要的则是从中发现房地产泡沫破裂的规律。整个调查得出了一个推定:未来十年,我国住宅行业总体安全。

对于郁亮的推定,一些媒体则换了一个表述方式“中国房地产暂时安全,时间还剩下十年”。由此不难看出万科的忧虑,十年之后该如此@

来自大环境的忧虑,也同时伴随着万科内部生长的压力。据悉,2014年万科实现销售金额2151.3亿,同比增长25.9%,在全国商品房市场的占有率由2.09%提升至2.82%。2014年万科实现营业收入1463.9亿,净利润157.5亿,同比分别增长8.1%和4.2%。作为一家营收超2000亿的公司,当行业天花板隐约可见之时,如何寻找新的增长点,是摆在这家30岁公司面前的一道难题。

尽管在2014年,全国商品住宅销售面积、销售金额同比分别下降9.1%和7.8%。万科的表现其实是逆市飞扬的。但作为领住宅地产风气之先的出头鸟,也是最容易在大风中折翅的。

谋划:安居有了,乐业也要有

万科谋变的布局可以上溯到2012年。万科第一次提出了社区服务商1.0版本“好房子,好服务,好邻居”,并对“三好社区”做了系统化思考和实践。到现在,万科已经积累了超过5000万方已交付面积和超50万户业主。

这个布局,其实很好理解,即万科不想只是做一个建筑商,还要做一个服务商。这是典型的互联网思维概念。过去在电子邮箱、杀毒软件、网络游戏上屡试不爽,近期又在有互联网+特征的智能、手环乃至家居等硬件上有所斩获。当时的“三好社区”,可以作为一种让住户更舒适的配套设施的硬件组合,一种在简单物业管理之上的更多增值服务。但这并不是万科的终点,而只是实验的第一步。

“我们觉得只提供实体配套还远远不够。中国人自古有成语‘安居乐业’,我们希望在万科的社区平台上,为社区居民在‘安居’的基础上提供实现‘乐业’的土壤。”万科集团副总裁、北京区域首席执行官兼北京公司总经理刘肖在发布V-LINK概念时如是说。

新的V-LINK概念,则在“三好”基础上,推出了“四有”的更广内核:WeWork(创业社区)、WeHealth(健康社区)、WeLearn(成长社区)、WeShare(共享社区)。这被看作是万科社区服务商2.0版,而万科的思路也非常清晰,把自己变成一个平台,让住户“众筹”实现乐业。

在这种思路下,万科的举动也就变得十分实际。比如创业社区这个方向,万科其实给创业者提供高利用率和较低成本的办公空间,与此同时还能够为进驻同一社区的创业者提供一个创业交流的平台,从而构成社区创业生态圈。“在万科的社区里,我们业主在社区里创业,当你走到万科咖啡馆的时候,你请别人喝咖啡,说是到你邻居开的咖啡店去喝咖啡,你的邻居将会更有温情的接待你和朋友。这是一个更加幸福的状态。”刘肖描绘的景愿,其实目前已经在落地。

万科不会让业主孤身一人在战斗,那就回落到了过去小区门面租赁的角色。据媒体报道,在这个名为咖啡馆众筹项目的实验中,首个众筹的位于万科台湖的布鲁诺咖啡馆包括地价、建安、设备等在内的总投资额为200万,其中80%的投资额,通过业主以每股5000的方式参股,其余20%约40万的股份由万科小股操盘,众筹完成后成立“布鲁诺台湖店经营公司”。从原则上来讲,所有参加众筹的万科业主都将成为布鲁诺咖啡馆的股东,直接享受项目今后的盈利分红;不过,在前期项目的开发中,只有持有一定规模股份的业主才可以参加到咖啡馆的开发、建设、设计、运营阶段。

万科作为平台,提供的不仅仅是创业的场地,其实还承担着纽带和指导的作用,以此来推演,其实也就能够看出四有社区的核心内质——依靠业主在财富、素养等多个方面的接近性,实现群体参与和一定意义上的“群众自治”,让楼盘真正呈现出随着业主总体性格而变化的特质,而非过去的房产商自己定义。

网络,仅仅是一个更加方便的纽带。而众筹,最迫切需要出现的地方,或许第一位的是创业,而后健康、成长、共享也会相伴而生。最终达到万科的药方,一个更符合业主需要的“家”,从而克服房产泡沫破灭这个最大危机。

合伙:仅仅靠业主是不够的

万科在各种场合,都不断的用自己实验的成果,来佐证业主“众筹”的可能。

在“三好”时代,万科做了不少实验。比如夏令营。据统计,2014年万科组织的夏令营营员人数已经累计近40000人,这一数据甚至超过专门的夏令营组织。据此北京万科认为:社区平台的搭建未来可能会成为颠覆某些行业的力量。

当然类似实验的目的是搭建一个业主们相互认识、了解乃至熟悉的机会,网络沟通也好、社区活动也罢,都是为了这个目的而存在。万科给出的实验结果是:万科的业主平均认识25到30个邻居,这是3倍于所有竞争对手的数量。

这颇为类似于上世纪90年代以前的住宅区景象,一种邻里和睦相处的人文环境,而非当下钢筋水泥建筑里,一道铁门隔绝了所有人的信息。但即使还原到了旧有的“远亲不如近邻”的田园诗歌,万科也还很难实现带有业主自愿性的“四有”社区,毕竟仅仅是创业一项,就只是极少数业主会参与的事业。

因此,万科依然需要外援,并且它从一开始就预留出了外援的施展空间,即它的事业合伙人计划。4月15日,万科内部发文《万科集团内部创业管理办法》,鼓励员工在万科生态圈内创业。该《办法》称,万科内部创业的范围要以“城市配套服务商”为导向,以轻资产、服务类、技术类业务优先;单项目万科出资额不超过3000万,创业员工出资额不应低于万科出资额;在资源支持方面,会对创业团队给予一定的倾斜,但不得使用万科品牌。

其实这个内部创业,早早就已经开始进行,据万科透露的数据,至2014年底,万科共开放跟投项目47个,有1320位员工加入事业合伙人持股计划,集合计划持股(盈安合伙)占公司总股本的4.48%,目前是第三大股东。

简单来说,就是让最懂万科的员工,在万科的地盘上,以风险更低的创业方式,为万科配套服务。一种全员试错的姿态。

为了支持内部创业,郁亮甚至说出了这样的言论,三年内允许万科内部混乱和打架的存在,允许多点尝试,不怕犯错,待一定阶段以后再加以整理,形成新生态。

联盟:老臣子和万达的力量

仅仅如此,万科依然觉得不够,而当V-LINK品牌发布之时,刚刚离职创业的毛大庆和他的继任者刘肖站在一起时,似乎人们看到了早前万科离职潮中的阳谋。

(咨询特价)年11月11日万科创业老、高级副总裁肖莉加盟创业型互联网房地产O2O整合服务平台房多多;2015年3月8日,被外界视为是万科商业地产领域中坚力量的另一个高级副总裁、北京区域首席执行官毛大庆离职创业。外界曾普遍传出“宫斗”的声音。然而当毛大庆作为万科的合作者,在不到2个月后重新为万科站台,成为V-LINK首秀的台湖万科项目的第一个合作项目——Urwork(创客工场),成为万科的外部合伙人,其中透出一种高层创业或转任,为万科的社区服务商2.0模式创造更多拓展空间、形成产业链共生的意味。

但只依靠业主众筹发动、员工内部创业、高层出走协作这样的生态,对于万科的新模式来说,依然需要太久的孵化期。也因此,引入更为强壮的外部合伙人,也就成为了万科和万达联手的重要原因,万科在商业地产领域的战斗力还太弱了,它太需要一个神一样的队友一起跑向终点。

万科在商业地产上的渴望,可以从前不久爆出的7-11挖角传闻看出端弥。据北京青年报5月的报道,近30位7-11中层管理者已在4月下旬集体离职,其中包括20多名区域经理、2名大区经理以及市场开发部门的人员。相当于北京7-11中层中的半壁江山的这些跳槽者集中奔向了一家本土便利店品牌,该品牌被认为是隶属于万科商业社区商业品牌“邻里家”。尽管万科对此予以否认,并称这家传说中的公司也不是万科的。但能有如此的传闻,其实也体现出了万科的在商业地产领域拓展一些尴尬。

在目前媒体报道中,有这样的表述:作为三好社区的落地点,被揶揄为“五菜一汤”的社区商业项目(第五食堂、幸福街市菜市场、超市、洗衣店、药店、银行六大便民配套)目前在北京仅在长阳半岛项目中落地。而升级版的V-LINK,仅靠此尚且不够,更需要让住宅地产和商业地产连成一片。万科力有不逮之时,有着丰富商业地产开发经验的万达,也就成为了理想中最合适的伙伴。

万达和万科的双向选择,其实也表达出了他们各自在对方优势领域实现从0到1的强烈冲动。按照万科总裁郁亮的想法,当下万科所有业务分成三个阶段,从0到1试错阶段;从1到10复制阶段;从10到100稳健发展阶段。现在万科是在巩固传统业务的同时,积极寻找新业务方向的“1”,万科希望在行业拐点到来之前能够找到“船票”。

这也符合万达的希望。当前的万达也在图谋转型。总资产接近5000亿的万达、商业地产,目前超过七成的收入来自于地产销售。万达集团董事长王健林、在2015年年初推出轻资产转型,他甚至在近期深交所的一次演讲中说道,“五年以后万达广场将没有重资产项目了”,“2020年万达商业地产净利润的2/3要来自租赁收入”,“在轻资产运作和靠租金收入赚钱的目标下,将来万达商业股份有限公司可能去掉‘地产’二字,变成万达商业投资公司或商业投资管理公司”。

这些恰恰是V-LINK在运作过程中所需要的,双方利益达到了不谋而合,都希望成为一个平台,万科提供业主资源,万达提供商业资源,人气与业绩达到平衡,亦将助推整个V-LINK走向良性发展。当然,这一切运转正常后,地产的价格,也将水涨船高。这才是一切试错的核心所在。

问题仅仅在于,如此之多的合伙人,到底是真能做到“同舟共济”,还是“同床异梦”呢@这个还需要万科进一步试错来找到答案。

写在最后:朋友圈与闭环理想

万科想做的地产是什么@剥离掉让人目眩神迷的V-LINK、事业合伙人、两“万”合作乃至众筹、互联网+等时髦词汇。其实很简单,一个邻里关系和睦,内在生态足以支撑起一个小社会的社区。

吃穿住用行,都可以在社区里予以解决,乃至创业和工作,这个时候互联网+的味道也就出来了,即使不是用任何互联网公司,这也能构成一个毛大庆口中的“人肉互联网”。“以后也许会,你的孩子在小区里嬉闹,而你坐在旁边工作。”毛大庆如此描绘未来在台湖可能会发生的生活场景。

所有的合伙人,本身就是社区的一份子,无论是作为业主存在的众筹与创业模式,还是作为员工内部创业的事业合伙人,或是从外部引进到社区里完善生态链的外部合伙人们,都成为了万科“小社会”的成员,成为共生关系。

当然,除了地产价格会因为如此的魅力,而变得更贵一些外,互联网思维中的“增值服务付费”也会使得万科可以不再只做房子销售的一锤子买卖,而能够在庞大体量的万科地产上,获得源源不断的输血。说白了,就是物业管理的进化版和共同参与版。

这一切有可能吗@可能性存在,但太过理想。在互联网时代,也有过很多大企业想要做成生态闭环,让用户能够在它们提供的内容中获得需求满足,但往往都失败了。理由很简单,别处有更好的东西,你能提供基础的需求,却无法满足更高的需求。

相对于鼠标投票,家或许是更固定的存在。但依然无法遏制业主驱车到不太近的地方,和朋友喝一杯味道更好的卡布奇诺;同样,有更好的创业机遇或工作岗位,业主为何一定要在家门口呢@

万科提供了一个理想,但依然抵不过现实。过去鸡犬之声相闻老死不相往来的小农世界、几十年前大而全、小而全的国营企业办社会,都被打破之后,万科用家来圈住一切,或许还是太过理想。

因为或许社区通过这样的构架,能够形成一个朋友圈,但更多的朋友还在社区外边,只是打破了钢筋混凝土的城市森林隔阂的社区,更令人向往,也更能提高房价罢了。

内部创业和外部合伙人则提供了补完,即业主创造不出来的,让外援来做。至少,在生活上会更加舒适,创业、工作乃至其他的机会更多,留住业主的心,让房子有人住,有人乐意买,破解可能的房产泡沫破灭时,带来的冲击。

一个由更加丰富安居乐业体验的社区,一个可以让业主部分自定义的社区,这才是万科创新的节点,一个迥异于当下地产只是卖房子,配套一些必要设施的颠覆式创新模式。

只是,真正要做到匹配值更高,难度依然很大。因为理想和现实之间,从来就不是0到1这么简单……

本文来源:IT时代周刊 作者:张书乐
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